我们这些做金融科技的，每天都在思考一个问题：科技如何引领业务。我觉得实现有很大一类是靠新技术改变了业务流程，老流程之所以以前无法改进是因为技术条件受限。

有一个概念是业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR），由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，以《企业再造》为代表，”从一开始，企业再造就是信息技术的亲密伙伴。再造的精华是业务流程，而科技使得重新设计业务流程成为可能”。

建行在总结自己新一代核心建设过程的时候提到，“流程建模是用标准化的方式对业务流程进行分层细化表述，通过流程建模，建设银行的业务流程由当时的11000个三级活动大幅降低到969个，并且其中近一半活动可以跨部门共享复用。”我觉得这个就是在做BPR。

我想RPA的最高境界就是承担这个责任，在RaaS的文章中也说到，RPA团队可以找共性流程、对流程上下游进行梳理，是在做与流程建模类似的事。

很多外企里完全已经有这种部门，就是“流程优化”类岗位，同时也遇到过这类部门招RPA岗位的。

那RPA团队是这一数字化转型BPR的引领者还是支持者呢，这就得取决于RPA团队自身的业务能力了，也就是前文提到的需求分析业务专家的能力。

对于任何一个东西我们都可以从“道”和“术”道角度来看。现在业内搞的如火如荼的“RPA结合AI”什么的在我看来只是“术”而已，而RPA如何助力企业的数字化是“道”，只是业内也在讨论这个道的解决方案其实还是术而已。

但是从现实来看，RPA自身由于非常容易出政绩的特色，可能有些企业只想用RPA做几个自动化流程，提高提高几个人工作的效率，发发公众号，在业界做做宣传就结束，而对于投入大、见效慢的流程梳理，没有动力去做。

RPA第一层境界是平民化RPA，第二层境界是RaaS，第三层境界是企业级流程优化。最高境界应该成为全体RPA人的终极追求，我只能期待有魄力和创新力的企业把RPA做到这个境界了。

以上就是我对RPA的所有想法，想法是廉价的，知易行难，Linus说过“Talk is cheap， show me the code”，而我由于其他更大的兴趣离开了这个领域，无法践行这些想法了，把它们分享出来，希望能对从业者有一些启发，希望同仁能把RPA的路越走越宽。

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